Het is de 25e van de maand. De loonstroken voor het team zijn verwerkt en de belastingdienst heeft haar deel al geclaimd. Je kijkt naar het saldo dat overblijft en voelt die vertrouwde knoop in je maag. Waarom ik mezelf als laatste een salaris geef als DGA is een vraag die je liever vooruitschuift; het antwoord schuurt namelijk aan je eigenwaarde. Je herkent waarschijnlijk het gevoel dat de zaak een hongerig organisme is dat altijd eerst gevoed moet worden, terwijl jijzelf genoegen neemt met de restjes.
Je gelooft misschien dat dit hoort bij het ondernemerschap, dat jouw opoffering de motor is waar de zaak op draait. Deze verkenning nodigt je uit om stil te staan bij de innerlijke beweging achter deze keuze. Je krijgt helderheid over de patronen die leiden tot dit constante gevoel van tekort. We onderzoeken hoe de verbinding tussen jouw persoonlijke waarde en de zakelijke beloning hersteld kan worden, zodat er weer ruimte ontstaat voor de mens achter de ondernemer.
De stilte voor de afschrijving
Het is vaak een laat uur op de dag of juist een heel vroeg moment in de ochtend. De bank-app opent met een vertrouwde vertraging op het scherm van je telefoon. Je kijkt naar de cijfers. Eerst de crediteuren, dan de huur van het pand, de licenties van de software en natuurlijk de salarissen van het team. Het is een ritueel dat zich elke maand herhaalt. Een automatisme waarbij je eigen naam steevast onderaan de lijst bungelt, als een sluitpost die pas betekenis krijgt als de rest is voldaan. Waarom ik mezelf als laatste een salaris geef als DGA is een vraag die in die stilte zelden hardop wordt gesteld, maar die wel degelijk in de ruimte aanwezig is.
Dit gedrag wordt in ondernemersland vaak vermomd als loyaliteit. We noemen het hart voor de zaak hebben of verantwoordelijkheidsgevoel voor het personeel. In 2026 ligt het wettelijk gebruikelijk loon voor een DGA op € 58.000 per jaar, maar voor veel ondernemers is dit een papieren werkelijkheid die schuurt met de dagelijkse cashflow. De keuze om jezelf over te slaan voelt op dat moment rationeel en nobel. Toch is het vaak een vorm van zelfverloochening die dieper gaat dan een tijdelijk tekort aan liquide middelen. Het is het wegstrepen van de eigen behoefte voordat deze überhaupt is uitgesproken.
Het moment van de waarheid
Wanneer je de lijst met betalingen doorloopt, gebeurt er iets in je lichaam. Misschien merk je dat je ademhaling iets hoger in je borstkas komt te zitten. Er ontstaat een lichte druk in je nek of een lichte knoop in je maag op het moment dat je ziet dat er voor jou deze maand weer minder overblijft dan je had gehoopt. Je herkent het patroon. Het is een dynamiek die misschien al drie, vijf of zelfs tien jaar standhoudt. Het is de fysieke ervaring van het jezelf kleiner maken zodat het bedrijf kan blijven groeien. Wat doet het met je aanwezigheid als leider wanneer je jezelf structureel op de laatste plaats zet?
De frictie tussen cijfers en gevoel
De ratio is een meester in het rechtvaardigen van een laag salaris. Je rekent jezelf voor dat de investering in die nieuwe marketingcampagne of die extra kracht op de werkvloer belangrijker is voor de lange termijn. De fiscale noodzaak wordt gebruikt als schild om niet te hoeven voelen wat er werkelijk wringt. Want achter de cijfers leeft de mens achter de ondernemer, die ook behoefte heeft aan erkenning en veiligheid. Wanneer de cijfers structureel niet kloppen met de enorme inzet die je levert, ontstaat er een innerlijke onrust die niet met een spreadsheet op te lossen is.
We negeren de mens die de kar trekt en kijken alleen naar de machine die moet blijven draaien. Het negeren van je eigen beloning is geen zakelijke strategie; het is een signaal van een diepere disbalans. Wat vertelt deze maandelijkse stilte jou over de ruimte die jij jezelf gunt in je eigen onderneming?
Wil je onderzoeken hoe dit patroon doorwerkt in jouw leiderschap? Kijk dan eens op jij als ondernemer.
Welke prijs betaal je werkelijk wanneer je jezelf elke maand als laatste op de lijst zet?
De DGA als de eeuwige gever
De laptop staat nog open op de keukentafel terwijl de rest van het huis al slaapt. Je kijkt naar de cijfers en voelt een vertrouwde knoop in je maag. Er is genoeg om de huur van het pand te betalen en de salarissen van je team staan klaar voor verzending. Voor hen is er zekerheid. Voor jou is er wat er overblijft. Het is een patroon dat dieper zit dan een tijdelijk tekort aan liquide middelen. Waarom jij jezelf als laatste een salaris geef als DGA is een vraag die vaak pas gesteld wordt als de vermoeidheid in de botten is getrokken. Het is de rol van de opofferende leider die we onbewust hebben aangenomen. We geloven dat de zaak alleen overleeft als wij bereid zijn te lijden. Het is een zware last die gedragen wordt onder de noemer van verantwoordelijkheid.
Je omgeving bevestigt dit gedrag vaak onbedoeld. Vrienden noemen je een doorzetter en je team prijst je loyaliteit. Deze sociale goedkeuring dempt de innerlijke onrust die eronder leeft. Je wordt bevestigd in een rol die je langzaam uitholt, juist omdat niemand erom vraagt. Het is een patroon dat steeds vaker zichtbaar wordt in gesprekken met ondernemers — de grens tussen eigen welzijn en dat van de zaak is volledig vervaagd. De zorg voor de zaak is de zorg voor jezelf gaan vervangen. Op het moment dat de omzet daalt, daalt ook je gevoel van bestaansrecht. Als het team goed draait, gun je jezelf even lucht. De onderneming is geen los onderdeel van je leven meer; ze is de lens geworden waardoor je jezelf beoordeelt.
De loyaliteit aan de zaak
De onderneming is voor veel dga’s geen verzameling contracten en processen, maar een levende entiteit. Een entiteit die alles lijkt op te slokken wat je erin stopt. De grens tussen gezonde verantwoordelijkheid en zelfverloochening is flinterdun. Er ontstaat een diepe angst voor wat er gebeurt als jij als leider werkelijk ruimte inneemt. Mag jij er zijn als de cijfers even tegenvallen? Het voelt vaak alsof je het recht op een volwaardig salaris moet verdienen door eerst aan alle andere verplichtingen te voldoen. Het is een vorm van onzichtbare loyaliteit die je gevangen houdt in een rol die je eigenlijk niet meer past. Dit gaat niet over het ontlopen van je verplichtingen als ondernemer. Het is een uitnodiging om stil te staan bij wat jij nodig hebt, juist op de momenten waarop het patroon je weer als laatste op de lijst zet.
De angst voor het tekort
Onder de oppervlakte van de loonadministratie schuurt de angst voor het tekort. De drang om elke euro in de zaak te houden, komt voort uit een illusie van veiligheid. Je denkt dat die buffer van € 25.000 op de zakelijke rekening je beschermt, terwijl het ten koste gaat van je eigen fundament. Jezelf niets gunnen creëert een innerlijke schaarste die uiteindelijk je creativiteit en helderheid verstikt. Het gaat niet om de euro’s zelf, maar om wat het zegt over jouw plek in het geheel. Wanneer je onderzoekt wat er werkelijk speelt achter die keuze, kom je vaak uit bij een oud gevoel van niet genoeg zijn.
Wat zou er veranderen als je de volgorde omdraait? Niet vanuit een egoïstische impuls, maar vanuit de erkenning dat de onderneming niet gezonder kan zijn dan de persoon die haar leidt.
Wat het lichaam vertelt over de loonstrook
Je lichaam is een eerlijkere graadmeter dan je bankrekening. Het registreert feilloos waar de energie lekt en waar de afstemming ontbreekt. Wanneer je de keuze maakt om jezelf financieel op de laatste plaats te zetten, ontstaat er een somatische reactie die vaak onopgemerkt blijft in de waan van de dag. De vraag waarom ik mezelf als laatste een salaris geef als DGA krijgt een andere lading wanneer je kijkt naar de spanning in je nek of de onrust in je onderbuik. Het is een fysieke realiteit die zich langzaam in je weefsel nestelt.
Als de basisbehoefte structureel wordt overgeslagen, krimpt je aanwezigheid. Je wordt kleiner in vergaderingen, minder helder in je besluiten. Je lichaam vertelt je dat al langer dan je boekhouding.
De spanning in de schouders
Het dragen van de gehele verantwoordelijkheid voor een organisatie, zonder daar zelf de vruchten van te plukken, vertaalt zich vaak in een zware last op de schouders. Het is alsof je fysiek probeert de hele onderneming omhoog te houden. Een gebrek aan een passend salaris, bijvoorbeeld een bedrag dat niet in verhouding staat tot de € 4.833 die als gebruikelijk loon wordt gehanteerd, zorgt voor een gebrek aan innerlijke draagkracht.
Wat heeft de klem op je kaken je te vertellen in de vroege ochtend? Vaak is het een teken van vasthouden, van niet durven loslaten omdat de fundering wankelt. Wanneer de financiële stroom naar jezelf stokt, verstijft de beweging in je lichaam. Je bent niet langer aan het stromen, maar aan het overeind blijven.
Aanwezigheid versus overleven
Een leider die in de overleefstand staat, kan niet werkelijk sturen. De focus vernauwt zich tot de korte termijn en de onmiddellijke dreiging van tekort. Langdurige financiële onzekerheid houdt je zenuwstelsel in een staat van alertheid die je vermogen om helder te denken en creatief te zijn meetbaar aantast.
Door te vertragen kun je deze signalen gaan herkennen. Het is de weg terug van de overleefstand naar aanwezigheid. Niet door iets op te lossen, maar door te merken wat de druk van de cijfers werkelijk met je doet.
Wat zou er gebeuren als je de spanning in je lichaam zou erkennen als een wegwijzer naar een nieuwe balans?
De mens achter de ondernemer de ruimte geven
Wat er verschijnt wanneer je stopt met het wegcijferen van jezelf, is vaak ongemakkelijk. Er ontstaat een leegte die voorheen werd opgevuld door constante actie en zorg voor anderen. Dat is precies de ruimte die nodig is. Niet om direct te vullen met een nieuwe strategie, maar om te merken hoe het voelt als jij er ook mag zijn binnen je eigen onderneming. Het wettelijk gebruikelijk loon van € 58.000 per jaar is voor veel ondernemers eerder een last dan een basisrecht. Dat zegt iets over het bedrag. Maar het zegt meer over de ruimte die je jezelf toestaat.
De waarde van vertragen
Vertragen is in de kern een radicale handeling voor een leider. Het betekent dat je niet direct handelt wanneer de bankrekening krimpt of wanneer de druk toeneemt. Je onderzoekt wat er werkelijk speelt onder de oppervlakte van de dagelijkse operatie. De ruimte die ontstaat wanneer de druk van het ‘moeten’ wegvalt, biedt de mogelijkheid om te zien waar de werkelijke lekken zitten. Dit is geen analytisch proces. Het is een proces van waarnemen wat er is. Een sessie jij als mens kan hierin de nodige helderheid bieden om de menselijke laag weer te erkennen in het zakelijke geweld.
De moed om te ontvangen
Voor veel ondernemers is geven een veilige haven. Het geeft controle en een gevoel van nut. Ontvangen is vele malen moeilijker. Het vraagt om vertragen en het toelaten van de erkenning dat wat jij brengt, waarde heeft. We hebben geleerd dat een goede leider zichzelf wegcijfert voor het collectief. Maar die overtuiging blokkeert precies de groei die je nastreeft.
In een recente begeleiding bij een middelgroot bureau bleek dat zodra de DGA zichzelf een marktconform salaris gunde, de relatie met de medewerkers verzachtte. Het onbewuste appèl op loyaliteit vanuit schaarste verdween. Er hoefde niet langer geleden te worden voor de zaak. Daardoor ontstond er ruimte — voor het team om hun eigen plek in te nemen, en voor de leider om weer te sturen vanuit helderheid in plaats van vanuit tekort.
Dat is geen luxe. Het is de basis waarop gezond leiderschap rust. Als je merkt dat hier iets schuurt, ben je welkom voor een gesprek. Niet om iets op te lossen, maar om te ontdekken wat er al zichtbaar is als je even vertraagt.
De weg naar afstemming
Het integreren van de menselijke maat in een zakelijke structuur zoals de BV is een voortdurend proces van onderzoek. Het schuurt daar waar de structuur de mens niet meer dient. Coaching speelt een cruciale rol bij het herstellen van deze innerlijke balans. Het biedt een veilige ruimte om te kijken naar wat er werkelijk speelt onder de oppervlakte van de winst- en verliesrekening. We kijken naar het potentieel dat vrijkomt als de innerlijke onrust plaatsmaakt voor helderheid. Als je kijkt naar Waarom ik mezelf als laatste een salaris geef als DGA, wat zegt dat dan over de ruimte die jij jezelf gunt in je eigen leven? Wat zou je volgende stap kunnen zijn als je weet dat alles wat er is, genoeg is om mee te beginnen?
Je bent welkom om te onderzoeken wat er bij jou gezien wil worden. Niet om iets op te lossen, maar om te ontdekken wat er in de kern al aanwezig is.
Ontdek meer over jouw rol als leider of plan een moment voor jezelf.
Veelgestelde vragen
Ik voel een drempel om mezelf meer te betalen terwijl mijn team hard werkt. Is dat raar?
Het is een herkenbaar patroon. Het schuldgevoel komt vaak voort uit een diepe loyaliteit, maar het houdt ook een ongezonde dynamiek in stand. Wanneer jij jezelf tekortdoet, creëer je onbewust een cultuur van tekort. Het onderzoeken van deze drempel is vaak de sleutel naar meer ademruimte voor het hele team.
Moet ik eerst mijn cijfers op orde hebben voordat ik een sessie plan?
Nee, juist niet. De innerlijke beweging gaat vooraf aan de cijfers. We beginnen bij wat er nu is, ook als dat onrust of onduidelijkheid is. De helderheid in de zakelijke structuur volgt vaak organisch op de helderheid in jezelf.
Wat als mijn boekhouder zegt dat het fiscaal niet de beste keuze is?
Een boekhouder kijkt naar de cijfers, ik kijk naar de mens. Soms is een keuze fiscaal misschien niet de meest ‘optimale’ op papier, maar energetisch noodzakelijk voor jouw duurzame inzetbaarheid en plezier. Het gaat om het vinden van een vorm die klopt voor jou als mens, niet alleen voor de fiscus.
Ik weet dat het wringt, maar ik kan de vinger er niet op leggen. Is dat genoeg voor coaching?
Je hoeft geen heldere vraag te hebben. Het gevoel dat het schuurt of dat er een lek in je energie zit, is voldoende uitgangspunt. In de vertraging wordt vanzelf zichtbaar wat er werkelijk aandacht vraagt.
De ruimte achter de loonstrook
Het patroon van de eeuwige gever zit vaak diep verweven in hoe we ons bedrijf leiden. Het is de stilte voor de afschrijving die ons uitnodigt om te voelen wat er werkelijk schuurt onder de dagelijkse gang van zaken. Wanneer we eerlijk onderzoeken Waarom ik mezelf als laatste een salaris geef als DGA, zien we dat dit zelden een puur financiële keuze is. Het is een reflectie van de ruimte die we onszelf gunnen. Je lichaam geeft die signalen van onbalans vaak al maanden aan voordat de cijfers dat doen.
Echt leiderschap vraagt om een beweging naar binnen, daar waar de mens achter de ondernemer mag bestaan. In mijn jarenlange begeleiding van directeuren in diepe transformatie draait het nooit om een dwingende methode, maar om werkelijke aanwezigheid bij wat zich aandient. Wat er ontstaat wanneer je vertraagt, is vaak vele malen helderder dan welke nieuwe strategie dan ook. Het is een uitnodiging om weer af te stemmen op wat werkelijk klopt voor jou als mens, niet alleen als functionaris binnen het systeem.
Voel je dat het tijd is om stil te staan bij jouw eigen positie in het geheel? Je kunt onderzoek wat er onder jouw ondernemerschap leeft tijdens een kennismaking. Wat er op dit moment in je leeft, is precies de juiste plek om te beginnen.
Veelgestelde vragen
Waarom voel ik me schuldig als ik mezelf een marktconform salaris uitkeer?
Schuldgevoel ontstaat vaak vanuit een diepgewortelde overtuiging dat de ondernemer zich moet opofferen voor het grotere geheel van de zaak. In Nederland ligt het gebruikelijk loon voor een DGA in 2024 op minimaal € 56.000 per jaar; een cijfer dat voor de Belastingdienst een harde grens is, maar voor jouw innerlijke wereld kan schuren. Het schuldgevoel is een uitnodiging om te onderzoeken waar je hebt geleerd dat jouw eigen behoeften pas als laatste aan de beurt komen. Het gaat hierbij zelden om de euro’s zelf, maar om de ruimte die jij jezelf durft toe te staan in je eigen leven.
Is het niet egoïstisch om mezelf te betalen voordat de zaak volledig stabiel is?
Stabiliteit is vaker een innerlijke gewaarwording dan een statisch getal op een bankrekening. Als je wacht tot alles in je bedrijf perfect stabiel is, blijf je mogelijk jarenlang je eigen energie weggeven terwijl de fundering van je ondernemerschap langzaam broos wordt door uitputting. Jezelf betalen is een erkenning van jouw aanwezigheid en de vitale rol die jij vervult. Het is geen egoïsme, maar een vorm van noodzakelijke samenhang; een leider die zichzelf structureel tekortdoet, kan op de lange termijn geen gezonde bedding bieden voor een team of een visie.
Hoe weet ik of mijn lage salaris een bewuste keuze is of een onbewust patroon?
Je herkent een onbewust patroon aan de fysieke spanning of de innerlijke onrust die ontstaat wanneer je alleen al denkt aan een salarisverhoging. Een bewuste keuze voelt vaak licht, helder en vrij van een knagend gevoel van tekort. Wanneer het een patroon is, merk je dat er onmiddellijk gedachten opkomen over angst of de noodzaak om jezelf eerst nog meer te bewijzen. In de context van Waarom ik mezelf als laatste een salaris geef als DGA zien we vaak dat dit patroon zich herhaalt in andere delen van je leven waar je ook de laatste plek inneemt.
Wat kan ik doen als mijn accountant alleen naar de fiscale cijfers kijkt?
Realiseer je dat de accountant een andere taal spreekt, namelijk de taal van systemen, wetten en fiscale optimalisatie. Jij bent de enige die de taal van jouw eigen welzijn en innerlijke energie spreekt. Je kunt de fiscale adviezen over de vennootschapsbelasting of box 2 waarderen zonder ze leidend te laten zijn voor jouw menselijke behoeften. Het is toegestaan om te zeggen dat een bepaalde keuze fiscaal misschien niet de meest efficiënte route is, maar voor jouw rust en aanwezigheid wel de juiste. De mens achter de ondernemer heeft andere voeding nodig dan alleen een sluitende jaarrekening.
Kan een verandering in mijn salaris werkelijk mijn burn-out klachten verminderen?
Een hoger salaris op zichzelf is geen medicijn tegen burn-out, maar de verschuiving in zelfwaardering die aan die verandering voorafgaat is dat wel. Burn-out klachten gaan vaak over een chronisch gebrek aan afstemming tussen wat je geeft aan de wereld en wat je toelaat voor jezelf. Door jezelf serieus te nemen in je beloning, stuur je een krachtig signaal naar je eigen zenuwstelsel dat er voor jou gezorgd wordt. Dit kan de constante innerlijke overlevingsstand verzachten. Het creëert de broodnodige ruimte om weer te kunnen voelen wat er werkelijk nodig is voor een duurzaam herstel.
Hoe begin ik met het onderzoeken van de mens achter mijn ondernemerschap?
Het onderzoek begint bij het vertragen in momenten die normaal gesproken op de automatische piloot verlopen. Je hoeft niets direct op te lossen of te veranderen aan je bedrijfsvoering. Kijk simpelweg eens wat er gebeurt als je aanwezig bent bij de lichte irritatie of de vermoeidheid die je voelt wanneer je de maandcijfers afsluit. Wat vertelt je lichaam je over de druk die je ervaart in je rol als leider? Dit proces vraagt om geduld en een zachte, niet-sturende blik naar je eigen patronen. Het is een weg van ontdekken wie je bent als de prestaties even wegvallen.
Wat als mijn bedrijf het financieel echt niet toelaat om mezelf meer te betalen?
Wanneer de cijfers geen ruimte lijken te bieden, is dat vaak een weerspiegeling van een dieper liggend vraagstuk over je grenzen of de levensvatbaarheid van je huidige koers. Het is een uitnodiging om te kijken naar de werkelijke potentie van je onderneming. Soms is het niet kunnen uitkeren van een passend salaris een signaal dat het bedrijf op een manier draait die niet langer klopt met wie jij bent geworden. Zelfs als het bedrag vandaag niet direct kan veranderen, kan de intentie om jezelf niet langer weg te cijferen een nieuwe beweging in gang zetten die uiteindelijk ook financieel zichtbaar wordt.
Hoe beïnvloedt mijn relatie met geld mijn aanwezigheid als leider?
Jouw relatie met geld is onlosmakelijk verbonden met de manier waarop je autoriteit en ruimte inneemt binnen je team. Als je het lastig vindt om jezelf een eerlijke beloning toe te kennen, zul je waarschijnlijk ook moeite ervaren met het stellen van duidelijke grenzen naar veeleisende klanten of medewerkers. Een leider die leeft vanuit een onbewust gevoel van tekort, straalt dit onbedoeld uit naar de hele organisatie. Wanneer je leert dat je genoeg bent en dat er voldoende ruimte is voor jouw behoeften, ontstaat er een natuurlijke rust. Deze vorm van aanwezigheid schept veiligheid voor iedereen die met je werkt.
