Je merkt het aan de sfeer in de vergadering. Aan de energie die weglekt na een besluit. Of aan de stilte in je eigen hoofd wanneer je ’s avonds de deur achter je dichttrekt. Er wringt iets.
Het is verleidelijk om de oorzaak volledig bij jezelf te leggen, of juist bij een teamlid dat niet meewerkt. De realiteit is vaak systemischer. Het is een dynamiek. Een van de meest heldere modellen die dit beschrijft, is de ‘Toxic Triangle’. Hierin beschrijven Padilla, Hogan en Kaiser (2007) het fenomeen van "destructive leadership" als een samenspel van drie factoren: de leider, de volgers en de omgeving.
Geen van de drie staat op zichzelf. De destructie ontstaat pas in de resonantie tussen hen. Deze theorie is niet alleen academisch interessant; het is een spiegel voor iedere directeur of ondernemer die voelt dat de koers niet meer klopt en dieper durft te kijken dan de oppervlakte van strategie en resultaten.
De ervaring van een lek in energie
Destructieve patronen kondigen zich zelden aan met een knal. Ze beginnen als een subtiel lek in je energie. Je werkt harder, maar het voelt als overleven in plaats van creëren. De voldoening blijft uit. Dit is vaak het eerste somatische signaal dat er iets niet in lijn is. Het is een uitnodiging om stil te staan, te vertragen en te onderzoeken wat er op dit moment werkelijk speelt, voorbij de waan van de dag.
De toxische driehoek als spiegel
Het model van de toxische driehoek biedt een kader zonder oordeel. Het laat zien hoe de kenmerken van een leider, de behoeften van volgers en de druk van een omgeving perfect op elkaar kunnen inspelen om een ongezonde dynamiek te creëren. Niets staat op zichzelf. Het is een dans waarin iedereen een rol speelt. Het onderzoeken van deze dans is geen zoektocht naar een schuldige, maar een verkenning van patronen. Een proces waarin ik als gids naast je sta, niet om te duiden, maar om ruimte te maken voor wat gezien wil worden.
De leider en de schaduw van macht
Het model van Padilla en collega’s is glashelder: de leider is een noodzakelijke, maar nooit een toereikende voorwaarde voor destructie. Zonder een leider met bepaalde kenmerken ontstaat het patroon niet, maar zonder de juiste volgers en context evenmin. De destructie zit niet in de persoon, maar in het samenspel.
Waar het model stopt bij het beschrijven van kenmerken als narcisme, charisma en een gepersonaliseerde machtsbehoefte, begint voor mij het werkelijke onderzoek. Vanuit mijn werkwijze als integratief coach kijk ik naar de mens achter deze labels. Wat voedt die honger naar bevestiging? Welk oud overlevingspatroon wordt hier in de directiekamer opnieuw geactiveerd?
De lokroep van gepersonaliseerde macht
Er is een wezenlijk verschil tussen macht die dient om te creëren en macht die dient om te controleren. De eerste komt voort uit een diepe verbinding met een visie en potentieel. De tweede komt voort uit angst. Wanneer je als leider niet meer uitgelijnd bent met je eigen kern, wordt macht al snel een instrument om de interne onrust te bezweren. Het gedrag dat hieruit voortkomt – micromanagement, een kort lontje, het onvermogen om te vertrouwen – is niet wie je bent, maar wat je doet om te overleven. Het is een thema dat diep raakt aan jou als leider.
Het lichaam als drager van informatie
Welke toon sla jij aan wanneer niemand kijkt? Dit is het domein van somatisch werk: het leren luisteren naar de informatie die je lichaam je geeft, voorbij de ratio. De spanning in je kaken voor een belangrijke meeting, de druk op je borst bij het lezen van een bepaalde e-mail, de oppervlakkige ademhaling wanneer je de controle dreigt te verliezen. Het zijn geen klachten die je moet oplossen, maar signalen die iets wezenlijks vertellen over jouw aanwezigheid op dat moment. Ze wijzen je de weg naar de onderstroom, naar de plek waar de werkelijke informatie ligt.
De volgers en de resonantie van behoefte
Destructief leiderschap kan niet bestaan in een vacuüm. Het heeft een podium nodig, en dat podium wordt gefaciliteerd door de volgers. Dit is de tweede, onmisbare pijler van de driehoek.
Het model onderscheidt twee groepen ‘susceptible followers’: de conformisten die meegaan uit angst en onzekerheid, en de medeplichtigen (colluders) die meegaan uit eigenbelang en gedeelde ambitie. Dit is de organisatorische analyse. De diepere vraag is: welke onvervulde behoefte in de groep resoneert zo sterk met het gedrag van de leider?
De onvervulde behoeften van de groep
In tijden van onzekerheid en verandering is de roep om een sterke, besluitvaardige leider vaak groot. Het team projecteert de behoefte aan een vader- of moederfiguur op de leider, iemand die de antwoorden heeft en de veiligheid garandeert. Dit verlangen kan zo sterk zijn dat het team bereid is om de schaduwkanten van de leider – de dominantie, de onredelijkheid – te tolereren of zelfs te versterken. Het stilzwijgen van de groep wordt dan een actieve vorm van medeplichtigheid, die het patroon in stand houdt.
De spiegeling van innerlijke onrust
De dynamiek in je team is een genadeloze spiegel voor je eigen innerlijke staat. Een team dat apathisch is, spiegelt mogelijk een leider die de verbinding met zijn eigen vuur kwijt is. Een team vol conflicten kan een reflectie zijn van de innerlijke strijd van de leider. Het is geen één-op-één relatie, maar een resonantieveld. De meest confronterende vraag die je jezelf hier kunt stellen is: wie ben jij eigenlijk als de bewondering of de angst van anderen wegvalt?
De omgeving als voedingsbodem voor destructie
De derde pijler die Padilla en collega’s benoemen, is misschien wel de meest ongrijpbare: de omgeving. Een instabiele markt, de druk van aandeelhouders, een interne crisis of het ontbreken van duidelijke checks and balances kunnen een perfecte voedingsbodem vormen voor destructieve patronen.
In een eigen onderneming is dit extra precair. De toezichthoudende mechanismen die in een corporate omgeving bestaan, ontbreken vaak. Jij bent het systeem. De cultuur is een directe afspiegeling van wat jij voorleeft en tolereert.
Wanneer de context dwingt tot overleven
Een ‘conducive environment’ is een context die destructief gedrag niet alleen toelaat, maar soms zelfs beloont. Denk aan een salescultuur waarin alleen de hardste schreeuwers bonussen krijgen, of een start-up die zo gefocust is op groei dat het welzijn van de medewerkers volledig wordt genegeerd. De externe druk om te presteren kan zo groot worden dat overlevingsgedrag wordt genormaliseerd. De paradox is dat dit op korte termijn succesvol kan lijken, maar op lange termijn altijd ten koste gaat van de menselijkheid en duurzaamheid van de organisatie.
Ruimte maken voor een andere context
Je kunt de markt niet veranderen. Je kunt de economie niet sturen. Maar je kunt wel de omgeving binnen je eigen invloedssfeer beïnvloeden. Dit begint niet met het herschrijven van cultuurwaarden op de muur, maar met het belichamen van een andere aanwezigheid. Door zelf te vertragen te midden van de storm, creëer je een veilige haven voor anderen. Het vraagt moed om de systemische weeffouten onder ogen te zien en te erkennen dat de context die je zelf hebt gecreëerd, misschien niet meer dient.
Aanwezigheid als antwoord op destructieve patronen
Het analyseren van de toxische driehoek geeft inzicht, maar geen uitweg. De uitweg is geen strategie, maar een verschuiving in zijn. Hier stappen we uit het psychologische model en in de principes van Transformational Presence en zijnsoriëntatie. Het antwoord ligt niet in harder werken om het patroon te ‘fixen’, maar in het durven zijn met wat er is.
Het gaat over het centraal stellen van de mens achter de ondernemer. Niet de rol, niet de functie, maar het doorleefde principe van wie jij bent als de context wegvalt.
Vertragen bij wat werkelijk wil ontstaan
De neiging in een crisis is om te versnellen: sneller beslissen, sneller handelen. De weg naar een werkelijke doorbraak ligt bijna altijd in vertragen. Door uitgestelde aandacht te geven aan wat zich aandient – in jezelf, in je team, in de situatie – creëer je ruimte. Ruimte waarin de informatie die het lichaam en het systeem je geven, kan landen. In die ruimte kan helder worden wat er werkelijk wil ontstaan, voorbij de paniek van het overlevingsmechanisme. Het is een terugkeer naar jou als mens.
Een uitnodiging tot herijking
Wat wordt er mogelijk als je de controle durft los te laten en luistert naar de wijsheid die al aanwezig is? De eerste stap is niet het formuleren van een actieplan, maar het erkennen van het verlangen naar een andere manier van zijn. Een meer authentieke, uitgelijnde vorm van leiderschap.
Je hoeft geen heldere vraag te hebben. Wat er is, is genoeg om mee te beginnen. Laten we samen vertragen.
Veelgestelde vragen
Ben ik een destructieve leider als ik soms scherp uit de hoek kom tegen mijn team?
Nee, dat hoeft niet. Scherpte en duidelijkheid zijn iets anders dan destructiviteit. Het onderscheid zit in de intentie en het effect. Is je scherpte gericht op het helder maken van een punt en het dienen van het grotere geheel, of komt het voort uit een persoonlijke behoefte aan controle, frustratie of angst? Destructief gedrag is een aanhoudend patroon dat systematisch het welzijn en de motivatie van anderen ondermijnt. Een incidentele scherpe opmerking is dat niet.
Hoe herken ik of mijn omgeving destructief gedrag in de hand werkt?
Kijk naar wat er wordt beloond en wat er onbesproken blijft. Wordt loyaliteit aan de leider belangrijker gevonden dan de waarheid? Is er een angstcultuur waarin niemand kritische vragen durft te stellen? Wordt er constant een vijandbeeld gecreëerd (de concurrent, de markt, een andere afdeling) om de eigen gelederen te sluiten? Dit zijn signalen van een ‘conducive environment’ die ongezonde patronen voedt.
Wat is het belangrijkste verschil tussen een krachtige leider en een destructieve leider?
Een krachtige leider gebruikt macht om potentieel te ontsluiten, zowel in mensen als in de organisatie. De focus ligt op groei, creatie en het dienen van een grotere visie. Een destructieve leider gebruikt macht om een persoonlijk tekort te compenseren. De focus ligt op controle, bevestiging en zelfbehoud, vaak ten koste van anderen. De eerste creëert energie, de tweede kost energie.
Kan een organisatie herstellen van een periode van destructief leiderschap?
Ja, maar het vraagt tijd en een diepgaande commitment. Herstel begint met het erkennen en stoppen van het destructieve patroon. Vervolgens is er een periode nodig waarin veiligheid en vertrouwen opnieuw moeten worden opgebouwd. Dit kan alleen als er een fundamentele verschuiving plaatsvindt in leiderschap en cultuur, waarbij openheid, kwetsbaarheid en gedeelde verantwoordelijkheid centraal komen te staan.
Waarom trek ik altijd volgers aan die me niet durven tegen te spreken?
Dit is zelden toeval. Vaak is het een onbewuste spiegeling. Het kan zijn dat je, zonder het te beseffen, signalen uitzendt die tegenspraak ontmoedigen. Of misschien is er een deel in jou dat diep van binnen bang is voor kritiek en daarom mensen selecteert die de harmonie bewaren. Het is een waardevolle vraag om te onderzoeken welk deel van jou gediend wordt door het gebrek aan weerstand.
Is narcisme altijd slecht voor een ondernemer?
Psycholoog Michael Maccoby beschreef in Harvard Business Review het concept van de ‘productieve narcist’: leiders met een groot ego en een drang om de wereld te veranderen, die daarmee ook grote innovaties teweeg kunnen brengen. Een zekere mate van narcisme kan dus een drijfveer zijn. Het wordt destructief wanneer het zelfbeeld volledig losraakt van de realiteit, wanneer er geen empathie meer is voor anderen en wanneer de honger naar bewondering alle andere doelen overschaduwt.
Wat kan ik vandaag nog doen als ik merk dat ik de verbinding met mijn team kwijt ben?
Vertraag. Neem letterlijk vijf minuten de tijd om niets te doen. Zet je telefoon uit, sluit je laptop en voel wat er in je lichaam gebeurt. Waar zit de spanning? Hoe is je ademhaling? Stap vervolgens niet naar je team met een oplossing, maar met een oprechte vraag. Niet: "Hoe lossen we dit op?", maar: "Hoe is het nu echt met jullie?". Luister vervolgens zonder de neiging om te reageren of te verdedigen.
Hoe helpt somatisch werk bij het voorkomen van destructieve patronen?
Destructieve patronen worden vaak gedreven door onbewuste overlevingsmechanismen. Je ratio kan wel weten dat je gedrag niet effectief is, maar je lichaam reageert vanuit een oudere, diepere impuls (vechten, vluchten, bevriezen). Somatisch werk helpt je om deze lichamelijke signalen te herkennen vóórdat ze je gedrag overnemen. Door de informatie van je lichaam te leren verstaan, kun je bewuster kiezen hoe je reageert, in plaats van te worden geleefd door automatische patronen.
